2005年楊瑞建入職國信集團，先后在集團研究發展部、國信體育產業公司、海天中心公司、集團安全管理部、集團經營管理部和國信上實物業等單位工作，在發展戰略、大項目建設、安全生產、信息化、物業資產運營等方面經歷豐富歷練。他堅信企業競爭力的內核源自于學習力的打造和創新的思維，唯有不斷提升專業能力才能守護基業長青的“百年國信”。

楊瑞建在海天中心工作時，正處于大項目緊張建設期間，他提前醞釀公司在城市綜合體領域的商業模式，設計出“土地-銷售-物業-顧問+代建”五階段盈利模型，并基于不同項目情況，按照模塊化設計完成了全價值鏈盈利組合、快速回籠資金型盈利組合、穩健型盈利組合，為后期建設轉運營做出了有益探索。

負責信息化工作期間，楊瑞建從拆彈部隊身上尋找靈感，提出了“前端操作、后臺坐診、視頻回傳、遠程指導”的物業團隊集控維修模式。這樣只需在總部保留精干的技術團隊，就可以指導遠在體育中心、會展中心等一線項目的操作和維修，避免了各項目技術人員的重復設置。

不管是紅島會展的光伏發電自用電優化、膠州灣隧道消防系統的改造設計，還是當下城市更新的策略選擇，楊瑞建對每一個工作經歷，都能夠做到干中學、學中干，苦心鉆研。一項發明專利、三項實用新型、兩項軟件著作權、四項省級地方標準，三項科技課題立項和政府合計85萬元的科研獎勵支持……學習和鉆研讓他從工作中感覺到無限的樂趣，完成任何一項工作任務都不再枯燥。

國信集團的經營哲學是“今天是明天的所以”。楊瑞建對此有深刻地理解，我們習慣于在昨天規劃今天，卻少有人能夠站在明天指導今天，但很多問題的答案恰恰就在明天的世界里。我們需要找到一個俯觀全局的視角，在確定性和必然性的框架內建立一套能夠自動運轉的機制。

在安全生產管理工作中，楊瑞建從汽車的安全體系中獲得啟發，發現安全帶、保險杠這些裝備只有在發生事故的時候才會發生作用，沒有碰撞就不起作用。那么怎樣才能找到更先一步的預防措施呢？設計閾值，達到觸發條件就響應措施，提前干預……國信集團城市功能設施的主動安全系統就這樣誕生了。

啟備機制是主動安全系統的核心，分為通用啟備、專項啟備、過度啟備。當用電負荷達到峰值的70%，現場站位、巡檢維護、備用發電、B計劃等措施就要上場了，這相比傳統預案管理中事故發生后再響應的做法，前置了防控環節，提升了應急主動性。當然，觸發條件遠不止這些，經過不斷的實踐總結，極端天氣、敏感時期、關鍵事件，都被設計成觸發響應的要件。有了這些設置，很多工作就不再需要臨時的調度，從而做到機制自動運轉，做到在應急管理中保持有序運轉。

舉一反三，觸類旁通。會議組織體系、文件流轉體系、對標考察體系、專家顧問體系、決策審批體系等，在楊瑞建從事的工作中都被經過系統思考，設計出定點觸發、精準響應、組合管理的自動化運轉機制。他還倡導輕量化設計，實現了流程化和模板化管理，規范格式、提升效率并避免遺漏。

楊瑞建最常講的一句話就是，單純靠苦干就能成功的時代已經過去了，管理知識、創新知識、運用知識，追求知識回報才是王道。他開的培訓課，把很多知識點都編成易懂易記的口訣，崗位安全職責設計、消防水炮的使用、電梯的五重安全防護、外包人員集約化策略等，臺下座無虛席，同事們聽得津津有味。

“管理物業公司的物業公司”，是集團基于自有資源稟賦提出的物業戰略定位。楊瑞建對標頭部企業，請教協會專家，到基層蹲點調研每一個工作場景，完成了物業公司戰略規劃和核心競爭力模型設計。這個核心競爭力就是譯碼“管理物業公司的物業公司”，鑄就國信上實物業“品質背書”的能力，架構“組局+專業化+標準化+管控”四位一體，打造“知識密集型企業”而非“勞動密集型企業”。首先，要發揮“組局”供應商的優勢，搭建共生共榮的生態圈；其次，在管理中臺堅持兩手抓，一手抓“專業化”，一手抓“標準化”；最后，在輸出端口狠抓“管控”，輸出高品質的物業資產運營整體服務方案。這些戰略意圖在同事們的努力實踐中正將一步步成為現實。

干一行，學一行，專一行。

從海底82.8米的隧道海水泵房到369米的海天中心制高點，從國信文體產業研究到戰略規劃編制，一直走在路上的楊瑞建從來沒有停止前進的腳步。新挑戰、新貢獻，奮斗永遠在路上！